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BUEN JEFE, MAL JEFE

Robert I. Sutton  

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Fragmento

PREFACIO

De estúpidos a buenos jefes

Mi último libro, Estúpidos no, gracias, trata sobre el daño que causan los jefes imbéciles en el trabajo, lo que se necesita para sobrevivir a un entorno laboral desagradable y cómo las organizaciones pueden apartar, hacer cambiar y deshacerse de estos necios destructivos y degradantes. Me sentí abrumado por la ingente cantidad de reacciones que suscitó el libro, y todavía más por las numerosas llamadas de auxilio, de dolor, miedo y desesperación (aunque también hubo historias de éxito), que recibí y a las que respondí día tras día. Una vez me dijo un colega: «Bob, al final eres tú quien se ha convertido en un gilipollas. Este trabajo consume mucho tiempo y energía emocional». Y era así. Me vi inundado por anécdotas sobre jefes cretinos de todo el mundo. Miles de historias personales, consejos de supervivencia y estudios recientes me llegaban a raudales a través del correo electrónico, de comentarios en mi blog y de llamadas de desconocidos; y en casi cualquier conversación relacionada con el trabajo, con independencia del tema que fuese a tratar en una reunión, clase o discurso. Tampoco tenía escapatoria fuera del trabajo. La gente me contaba historias sobre jefes imbéciles allá donde fuera: cócteles, reuniones familiares, partidos de fútbol y hasta en una boda, una fiesta judía, un funeral e incluso en una reunión de colegio.

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El diluvio ha amainado, pero no desaparecido. Sin ir más lejos, hace unas semanas recibí y respondí noventa correos electrónicos con historias sobre jefes maltratadores, entre ellas, las de un sargento de policía en Nueva York, una camarera de un Starbucks en Chicago, un contable en Italia y una directora de Recursos Humanos en Wisconsin —que se esforzaba por aplicar la norma de «no se aceptan estúpidos» en una pequeña empresa; idea que a su ex jefe le encantaba, pero que al nuevo, que se pasa el día gritando, le parece una tontería—. También hablé con una persona que conoce bien los entresijos de Hollywood1 sobre los nefastos métodos de gestión utilizados por gente que trabaja con Scott Rudin, productor galardonado con un Oscar, famoso por sus ataques de cólera y por quemar hasta a cincuenta ayudantes cada año. A quienes lidiaban con Rudin les advertían: «Odia que le miren a la cara; evítelo o tendrá que vérselas con él». Este consejo venía a cuento de otra anécdota —probablemente solo una leyenda, pero repetida con insistencia—, según la cual Rudin había dejado a un asistente tirado en una autopista de Los Ángeles, como castigo por echarle demasiadas miradas a través del espejo retrovisor del coche. Esa misma semana, pasé los casi noventa minutos que duró la entrevista con un periodista japonés escuchando las amargas quejas sobre su jefe en Tokio; un hombre temperamental, injusto e incompetente en su opinión.

Ese aluvión de información me relevó nuevos matices sobre cómo estos jefes gilipollas ponían en práctica sus sucios métodos y sobre cómo plantarles cara. Lectores entusiastas y fieles me bombardeaban con temas que querían que abordase en una segunda parte de Estúpidos, no gracias. Un asesor australiano pedía consejo para lidiar con estúpidos clientes. Un maestro de Nueva Jersey solicitaba tácticas para luchar contra los gilipollas sutiles o «camuflados». Por su parte, un sacerdote católico pedía estrategias para tratar con parroquianos difíciles. Durante una de mis charlas, un pertinaz miembro de la audiencia insistía en que abandonara mis demás proyectos y dedicara mi vida a liderar un «movimiento antigilipollas». Personas del sector editorial también me presionaban para que escribiese la continuación. Mi solicitud favorita llegó en forma de nota manuscrita, obra de Marie-Pierre Vaslet, que había publicado la traducción francesa del libro (Objectif Zéro-Sale-Con). En su elegante letra cursiva, Marie-Pierre parecía preguntar: «Bob, ¿veremos pronto El retorno de los estúpidos»?2

Esas presiones y tentaciones me incitaron a empezar a trabajar en una segunda parte. Pero durante el proceso sucedió algo extraño. Mientras pensaba en todas esas anécdotas y conversaciones y repasaba mis apuntes relevantes sobre el tema, me di cuenta de que «el problema de los jefes maltratadores» no era para buena parte de los empleados y la mayoría de las empresas una preocupación poco frecuente. En ella se entrelazaban sentimientos, opiniones y aspiraciones que giraban en torno a una figura central: el jefe. Observé que los mejores jefes no se limitaban a poner en práctica la regla del «no se admiten estúpidos». Adoptaban medidas diversas e interrelacionadas para crear lugares de trabajo productivos y humanos. Y que los peores jefes no solo eran culpables de permitir que los imbéciles gobernaran el gallinero. Su incompetencia transcendía también en otros ámbitos.

En la mayoría de las historias sobre los cretinos que minaban el rendimiento y la autoestima de los empleados que escuché, la figura central resultaba ser el jefe. Pongamos por caso la del comercial cuyo correo electrónico se titulaba: «Tenía leucemia, sufrí el acoso de un jefe». Cuando la quimioterapia empezó a hacer mella en su energía, su malévolo jefe duplicó sus objetivos de ventas y lo llamaba a diario para reprenderlo, lo acusaba de ser un «calzonazo» y un «fracasado». O la historia de la secretaria de un bufete que era invisible para los abogados con quienes trabajaba. Esos engreídos cretinos absorbidos por sus asuntos nunca la saludaban al pasar y, a menudo, mantenían largas conversaciones en voz alta delante de su mesa sin reparar ni un momento en su presencia. O la de la ginecóloga que, menospreciada durante su etapa de formación por médicos con más antigüedad, acabó por perder la confianza en sí misma en los partos difíciles durante el resto de su carrera.

El predominio de jefes maltratadores está confirmado por estudios exhaustivos.3 Un sondeo realizado en 2007 por Zogby entre casi 8.000 adultos estadounidenses demostró que un 37 % de los encuestados padeció vejaciones en su puesto de trabajo por parte de compañeros abusadores y un 72 % sufrió el acoso de sus superiores. Las historias sobre los perjuicios ocasionados por jefes intimidatorios se ven corroboradas por estudios científicos. Investigadores de la Universidad de Florida descubrieron que los empleados de jefes maltratadores eran más propensos que otros a bajar el ritmo de trabajo o a cometer errores a propósito (30 % frente a un 6 %), a esconderse de sus jefes (27 % frente a un 4 %), a no esforzarse al máximo (33 % frente a un 9 %) y a solicitar bajas cuando no estaban enfermos (29 % frente a un 4 %). Los empleados que eran víctimas de maltratos estaban tres veces menos dispuestos a hacer sugerencias o a solucionar problemas en su trabajo. Los jefes maltratadores también hacen que los empleados dejen su trabajo: más de veinte millones de estadounidenses han dejado sus puestos para escapar de quienes los intimidaban, en la mayoría de los casos de sus jefes.

Sin embargo, cuando la gente busca (o sueña con) un buen jefe, no solo espera que este no sea un cretino. La gente espera de un jefe que se comporte de manera civilizada y que haga las cosas bien. Fíjese en el ejemplo de una joven profesora que me contó su huida de un desagradable y sexista jefe de departamento. Encontró un nuevo trabajo en el cual el director no solo resultó ser una persona encantadora, sino que, además, era conocido por conseguir recursos para la facultad y proteger a su equipo de batallas políticas nimias que no hacían sino consumir tiempo.

Estúpidos, no gracias hizo mella en los jefes (y aspirantes a jefes) porque tratar a la gente con dignidad es propio de los líderes experimentados, pero no es lo único. Me viene a la mente la directora de un instituto de Illinois que se esforzaba por lograr que sus profesores «no se dedicaran a destruirse unos a otros», ya que eso los haría mejores a ellos y a sus alumnos. Cambiar el entorno emocional del lugar formaba parte de un plan de cinco puntos que estaba aplicando para poner orden en una escuela problemática.

Recuerdo también al cirujano jefe que trataba a las enfermeras y a los médicos residentes con respeto porque durante su propia formación se había hecho la promesa a sí mismo de no convertirse nunca en un jefe egocéntrico que humillara al personal, como lo habían hecho los cirujanos que le formaron a él. El doctor insistía en que el respeto era importante para reducir los errores médicos, ya que las enfermeras y los médicos en formación necesitaban sentirse seguros e incluso animados a señalar los errores cometidos por él y otros médicos, sin temor a represalias. Como explicaba otro facultativo, aunque usted no sea un mal jefe no significa que una enfermera vaya a sentirse cómoda haciéndole entender que se ha equivocado. Los mejores jefes saben que seguir simplemente la regla de «no se aceptan estúpidos» no es el único camino hacia la excelencia, sino solo una parte de un conjunto de pautas.

En suma, conocer a tantas personas que anhelaban ser jefes cualificados y trabajar para un superior de esas caracterísiticas me llevó a escribir Buen jefe, mal jefe.

Utilizo el término jefe en lugar de líder, gestor o supervisor, porque si bien todos ellos son jefes, la palabra implica una figura de autoridad que tiene contacto directo o frecuente con sus subordinados y es el responsable de dirigir y evaluar personalmente su trabajo. Este libro no trata de lo que se necesita para diseñar la estrategia de una gran empresa o dirigir a centenares o miles de subordinados (a la mayoría de los cuales un líder apenas conoce o nunca ha conocido). Ya sea usted consejero delegado de una empresa que figura en la lista Fortune 500, jefe de cocina, entrenador de baloncesto, director de un Starbucks o de un equipo de desarrollo de productos, su éxito depende esencialmente de cómo trate a las personas con las que trabaja, de que lo vean en acción desde muy cerca. De usted se espera que guíe, inspire y supervise a esas personas. Cuando la gente habla de «su jefe», evoca el sonido de sus voces y gestos, imágenes de relaciones humanas en las que las personas saben demasiado sobre las peculiaridades, las flaquezas y los hábitos del otro, incluso cuando ese contacto solo se da a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes de texto o videoconferencias y no en persona. En la relación entre un jefe y un empleado imperan la confianza, la empatía, la calidez, el rese ...