Loading...

BUENOS EQUIPOS, PROYECTOS IMBATIBLES

Adrian Gostick   Chester Elton  

0


Fragmento

Contenido

Cubierta

Portadilla

Buenos equipos, proyectos imbatibles

1. Equipos innovadores

2. La causa común

3. Competencia: retorno a lo básico (+ el Reconocimiento)

4. La Regla de 3: formar un equipo

5. El asombro: seis ingredientes secretos para obtener resultados de primera categoría

6. Sin sorpresas: dominar la comunicación naranja

7. Dar ánimos

8. 101 maneras de fomentar los vínculos del equipo

9. La empresa es un equipo: crear una cultura corporativa revolucionaria

10. La vida naranja: una guía para vivir

11. La formación naranja

Apéndice. La investigación

Aagradecimientos

Notas

Créditos

Todos los grandes equipos tienen un gran líder.

Dedicamos este libro a uno de los mejores

que hemos conocido: Dave Petersen

Un grupo reducido de personas brillantes puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que alguna vez lo ha cambiado.

Recibe antes que nadie historias como ésta

MARGARET MEAD

1

Equipos innovadores

Era la una y media de la madrugada del domingo 22 de octubre de 1879, y el investigador Francis Jehl aún estaba trabajando. Llevaba diez horas sentado frente a su escritorio, encorvado, vaciando de aire una bombilla en forma de pera con mucho cuidado. Era un día de trabajo normal. Su jefe anotaba en el diario unas rutinas de trabajo un poco extravagantes: «Hemos trabajado toda la noche», «Treinta y dos horas seguidas», «Sesenta horas» o «Esta semana, seis días».

De hecho, el Viejo, como «los chicos» llamaban afectuosamente a su jefe aunque su cabello todavía no se hubiera vuelto gris, prefería trabajar de noche para que las molestas visitas no interrumpieran a su equipo. Por esta razón, Jehl a menudo empezaba a trabajar a las siete de la tarde y no paraba hasta las siete de la mañana.

«Nos pasamos toda la noche haciendo experimentos —escribía Charles Batchelor, el jefe de experimentos, a su hermano Tom—, y dormimos hasta el mediodía. Tenemos cincuenta y cuatro proyectos diferentes en marcha, y en algunos de ellos llevamos trabajando cuatro o cinco años. [Mi jefe] es un trabajador incansable, y ningún fracaso, por muy desastroso que sea, le afecta.»

Cuando Jehl acabó de quitar el aire de la bombilla, el Viejo llamó al soplador de vidrio, Ludwig Boehm, para sellar herméticamente la base. Por encima de su cabeza doce cables de telégrafo formaban una tupida tela de araña, y los extremos se adentraban en el enorme acumulador que había en medio de la sala.

El Viejo colocó la bombilla en la tabla de pruebas y la conectó al acumulador, que estaba al lado. De repente la sala se inundó de luz e iluminó las mesas de trabajo, la maquinaria y los botes con productos químicos de los estantes de vidrio que cubrían las paredes. Los hombres enseguida cayeron en la rutina habitual del laboratorio y observaron el brillo y la firmeza de la bombilla. Esperaban para registrar el momento en que se extinguiera, pero esta vez fue diferente a todas las anteriores. Mientras que los filamentos que habían probado hasta el momento se apagaban en pocas horas, los filamentos carbonatados que Batchelor había colocado en la bombilla permanecieron encendidos. A medida que pasaron las horas los miembros del equipo iban y venían: el jefe de maquinaria, John Kruesi, que transformaba los proyectos en aparatos mecánicos; Francis Upton, el investigador científico americano que demostró el concepto matemáticamente, y John Lawson y Martin Force, ayudantes del laboratorio. Cada uno de ellos sintió una emoción cada vez mayor por haberse ganado un puesto de primera línea en esta invención histórica. Entendieron mejor que nadie la dificultad —y los beneficios— de formar parte del equipo del Viejo. ¿El nombre del Viejo? Thomas Alva Edison.

El 22 de octubre la sorprendente bombilla soñada por Edison, dibujada por Batchelor, demostrada matemáticamente por Upton, construida por Kruesi y Boehm, y probada por Lawson, Force y Jehl, se mantuvo incandescente durante trece horas y media con una luz que Marshal Fox, del Herald de Nueva York, describió como «la tenue puesta de sol de un otoño en Italia … un pequeño globo solar, una auténtica lámpara de Aladino», antes de que Edison decidiera que ya había visto suficiente. «Si ahora ilumina durante esta cantidad de horas, ¡sé que podré conseguir que ilumine durante un centenar!», exclamó exultante.1

Si le preguntaran quién inventó la luz eléctrica incandescente y usted respondiera que fue Edison, diría mitad verdad y mitad mentira. La revolución que provocó Edison fue fruto de un equipo. Así lo consideraba él, y es lo mismo que pensaba el equipo. Por alguna razón, sin embargo, a nosotros nos resulta más fácil atribuir este logro a una sola persona que a un equipo. Nos encanta la idea del genio solitario, el creador, el héroe. Desde pequeños, en el colegio nos enseñan el ideal del triunfador solitario. Nuestros libros de texto lo reducen todo a la forma más simple, y para un alumno de sexto de primaria es fácil memorizar que Edison = bombillas.

La realidad, no obstante, es muy diferente. Lo que en verdad hacen los genios es formar grandes equipos.

Sin dejarse intimidar nunca por otras grandes mentes, Edison buscaba con ahínco hombres con una amplia base de conocimientos, pasión por aprender y un carácter impecable, que estuvieran además comprometidos con la excelencia. Luego los organizaba en equipos reducidos compuestos de un investigador y dos o tres ayudantes. Se les daba una meta y se les permitía alcanzarla de forma independiente. Se cuenta la historia de que una vez, cuando un investigador le preguntó qué haría él para afrontar un problema especialmente difícil, Edison respondió: «No me lo pregunte. ¡Si lo supiera, lo intentaría yo mismo!».

Esto no significa que Edison no se preocupara por el proceso, más bien al contrario. Se interesaba mucho, incluso se privaba de dormir y descuidaba su higiene personal para trabajar en sus inventos. Es sabido que Edison «revoloteaba» por la fábrica con un sombrero negro, alicaído y con ribetes, un traje sucio y el cabello despeinado, para supervisar a sus equipos de investigadores observándolos minuciosamente y dándoles algunas instrucciones, pero también que rara vez interfería en su labor. Se había dado cuenta de que si permitía que cada una de las brillantes personas que había reunido seguía su propio camino e investigaba de forma independiente, obtenía los mejores resultados.

«Les explicaba de forma somera la idea general que quería llevar a cabo y, cuando me encontraba con un ayudante que era inteligente, a veces me negaba a echarle una mano con sus experimentos para incitarle a que intentara resolverlo él mismo, como una forma de darle confianza», afirmaba Edison.

Aunque parezca increíble, Edison —una de las mentes más brillantes del mundo— había aceptado que él solo no poseía todas las respuestas, pero todos juntos, formando equipo, sí.

Edison compartía la visión, el trabajo, la diversión y la recompensa con su equipo. Un ayudante de laboratorio describía su trabajo como «extenuante, pero alegre». En una carta a su padre, Upton escribió: «Lo más extraño son los 12 $ que me dan cada sábado, porque mi labor no parece trabajo, sino estudio». Los miembros más importantes del equipo recibían acciones de las empresas de Edison, el cual les dejaba invertir en los proyectos en que colaboraban. Quizá lo que es aún más significativo es que cuando con el tiempo se tuvieron que extender las operaciones, Edison recompensaba a los miembros de su equipo con cargos directivos en las nuevas empresas, gracias a lo cual varios de ellos se retiraron como hombres ricos.

Las investigaciones recientes confirman lo acertado del sistema de colaboración de Edison. Vera John-Steiner, profesora de la Universidad de New Mexico, afirma que la colaboración permite a las personas compensar «los puntos débiles de cada uno… La colaboración funciona a través de un proceso en el que los exitosos logros intelectuales de una persona incentivan el entusiasmo y la pasión intelectual de los demás».2

A principios de los años setenta, Kenneth Bruffee, un profesor de lengua y literatura, introdujo la por entonces radical idea de que los estudiantes aprendían más trabajando en grupo que solamente escuchando a su profesor. Y también se ha demostrado que la colaboración beneficia al todopoderoso dólar. Mark Potter, junto a sus colegas Richard T. Bliss, del Babson College, y Christopher Schwarz, de la Universidad de California en Irvine, se propusieron descubrir la mejor forma de gestionar los fondos de inversión.

«Es fascinante —nos dijo Potter—. Si quieres saber cuál es el lugar más seguro para tu dinero, confiar su gestión a un equipo es mucho menos arriesgado.» Durante su investigación, Potter y sus colegas evaluaron tres mil fondos de inversión de capital durante un período de doce años. No solo encontraron menos riesgos en aquellos que estaban gestionados por equipos, sino que, por muy extraño que parezca, el coste total anual de tener un fondo de inversión gestionado por un equipo es casi cincuenta puntos base menor que un fondo de inversión gestionado por una sola persona.

Esto es solo un ejemplo de las investigaciones que han aparecido en los últimos años respecto al poder de la colaboración. Ha coincidido con los avances tecnológicos que permiten el auge de los equipos interconectados que se comunican de la forma más rápida y barata nunca imaginada. Motivados por los datos y por la posibilidad de crear equipos virtuales y globales, los dirigentes se han volcado cada vez más en el trabajo en equipo para salvar sus organizaciones cuando se encuentran en situaciones críticas, pero lo han hecho siempre de una forma muy superficial, y ese es el problema.

Más que cambiar de manera profunda nuestra forma de trabajar e interactuar, lo único que hemos cambiado es el vocabulario. Es fácil percibir que en los últimos diez años se ha disparado el uso de la palabra equipo en el discurso empresarial, mientras que su auténtico significado y poder se ha tergiversado. Así ocurre cuando, por ejemplo, se dice: «Atención, miembros del equipo: limpieza en el pasillo cuatro».

En vez de denotar poder y transformación, equipo se ha convertido en un eufemismo de «empleado». Es la coacción cínica del propagandista: «Llamémosles equipos; así se llevarán mejor». La mayoría de las veces que decimos «trabajo en equipo», la expresión no conserva nada de su verdadero significado. Falta un eslabón, hay algo que no funciona.

Cuando se usa la palabra equipo como otra muletilla más —«investiguemos un poco y saquemos cualquier cosa que podamos llevar al equipo»— se menosprecia lo que esta poderosa palabra (y concepto) puede realmente conseguir.

Se ha llegado a un punto en que muchos de los equipos que hay en las empresas actuales no lo son de verdad, son falsos. En lo que respecta a la organización, la estructuración y la motivación, no están preparados para trabajar juntos de forma efectiva. La palabra es una simple y difusa etiqueta que designa agrupaciones aleatorias, o incluso a la organización en conjunto. Y estas etiquetas no sirven de nada. Alguien les ha dicho a los dirigentes que deberían tener equipos, de modo que tienen equipos. Sin embargo, a los empleados no los engañan. Continúan siendo grupos o departamentos de personas a las que han cubierto con un velo titulado «Equipo». Si se echa un vistazo por debajo se verá que es un grupo de individuos que, en gran medida, solo se ocupan de sí mismos.

La triste verdad para los dirigentes es que van a la deriva en alta mar. Se espera de ellos que motiven a su personal para trabajar en grupos de alto rendimiento, cuando a menudo ellos mismos carecen de experiencia en el trabajo en equipo. Así que simulan. Usan la formación y el vocabulario de los equipos y esperan que salga lo mejor posible. Luego, cuando sus empleados no consiguen los objetivos, levantan las manos hacia el cielo, frustrados: «Pero ¿qué les pasa?».

El problema no está relacionado obligatoriamente con las personas, sino con lo que se les pide que hagan: trabajar juntos sin las herramientas necesarias para relacionarse ni unas directrices que seguir. Subsanar esta laguna de comprensión y de aplicación es nuestro objetivo. En las dos últimas décadas hemos viajado por el mundo buscando equipos excepcionales que están transformando por completo sus organizaciones en todo tipo de sectores económicos. Hemos observado cómo funcionan estos equipos, cómo interactúan dentro y fuera del trabajo, cómo los han dirigido y cómo se han motivado. Al mismo tiempo, hemos recogido sus historias. Y luego nos hemos dado cuenta de cuán a menudo hemos repetido estas historias a empresas, directores y empleados que se esforzaban por dirigir a sus equipos hacia los resultados adecuados. Estos equipos sabían que existía el tesoro: solo les faltaba un mapa legible. Fue entonces cuando descubrimos que estas historias eran demasiado buenas para no compartirlas.

En las páginas siguientes encontrará muchas de ellas, por ejemplo, la de Rajendra Gurú Gursahaney y su extraordinario equipo en la Pepsi Beverages Company, que explica cómo desarrollaron un proceso que transformó la forma de tomar bebidas embotelladas y, a la vez, ahorró más de siete millones de dólares al año en costes de plástico a su empresa. Conocerá al equipo de marketing creativo de Scott O’Neil, que redefinió la National Basketball Association cuando se retiró la superestrella Michael Jordan y consiguió durante cuatro años un récord de público para la liga. Le relataremos la historia del equipo de U. S. Foodservice, que creó una estrategia definida para incrementar la cuota de mercado y conseguir ingresos por valor de millones y millones de dólares para la empresa… durante una recesión.

Estamos convencidos de que estas historias le inspirarán, y las respaldaremos con investigaciones empíricas del Best Companies Group, creador de las listas de «Los mejores lugares para trabajar» publicadas en periódicos, revistas y televisión. La base de datos del Best Company Group contiene más de 350.000 participantes de veintiocho sectores. Lo más interesante de estos datos es que se recogieron durante la peor recesión de nuestras vidas laborales, lo que nos permitió tener un botón de muestra del funcionamiento de los equipos (y sus resultados productivos) bajo las circunstancias más exigentes.

Lo que descubrimos fue inesperado y revelador. Pudimos establecer un patrón de las características que desarrollaron los mejores equipos, así como del conjunto de normas que los gobiernan. Pero aún fue más gratificante darnos cuenta de que estas cualidades se podían compartir con otros equipos, por ejemplo, con el suyo.

¿Cómo son los primeros momentos de un equipo revolucionario? ¿Qué es lo que guía su viaje por el camino menos trillado? ¿Qué se puede esperar cuando se desarrolla el potencial del verdadero trabajo en equipo? Todas estas preguntas tienen respuestas claras y concuerdan con un proceso sorprendentemente reglamentado. En primer lugar, estos equipos comparten la fe en su capacidad para escribir el futuro. Después de todo, son los que luchan en las trincheras, no los dirigentes, la auténtica fuerza que hay detrás de cualquier cambio con continuidad en una empresa. Los grandes equipos rechazan totalmente la concepción persistente del genio individual o del director ejecutivo carismático que transforma una organización y, en cambio, creen en sí mismos y en su capacidad para conseguir sus objetivos.

Para un grupo de gente normal, se trata de un gran cambio de paradigma, incluso en los mejores momentos. Sin embargo, fue justamente este tipo de fe en sí mismos, más que en sus dirigentes, lo que hace siete años le salvó la vida a un equipo innovador en medio del océano Índico.

Como suele ocurrir, nadie vio venir la crisis. Aun así, cuando el agua empezó a entrar por el casco del submarino, el marino Geordie Bunting, de la Marina Real Australiana, enseguida se dio cuenta de que probablemente iba a morir.

Bunting había pasado su turno de trabajo en la pequeña sala de motores inferior del submarino HMAS Dechaineux.3 Mientras se ocupaba de la maquinaria pesada, era constantemente consciente de los cincuenta y cuatro tripulantes que tenía sobre su cabeza, los cuales seguían la rutina continua de turnos de seis horas: los que tenían el turno libre estaban durmiendo en sus literas, viendo películas o jugando al Monopoly; los que trabajaban, controlaban el océano circundante con auriculares y pantallas. En todo momento solo les separaban unos cuantos metros.

Bunting los conocía como si fueran su propia familia. Sabía el día de su cumpleaños, sus nombres de pila, los nombres de sus hijos, sus costumbres y sus historias. Y cuando oyó aquel ruido ensordecedor y vio que el agua entraba en la sala del motor, supo de inmediato que se encontraba en una situación crítica.

Como todos los submarinistas, Bunting sabía que si el submarino sufría daños estando a poca profundidad, tanto él como el resto de la tripulación tenían la oportunidad de salvarse aprovechando la ascensión libre de la esclusa de aire. Sin embargo, en aguas profundas la esperanza de un rescate era casi inexistente. Aunque les pudieran hacer llegar una campana de buzo, les llevaría semanas rescatar a la tripulación y, por entonces, las reservas de aire se habrían acabado.

El destino quiso que el 12 de febrero de 2003 el Dechaineux se hubiera sumergido hasta la profundidad máxima, muy por debajo de los doscientos metros, para poner a prueba sus sistemas bajo presión completa. Y esa presión resultó ser excesiva. Una manguera flexible reventó. En diez segundos había entrado en la sala de motores la suficiente agua de mar para zarandear a Bunting igual que si estuviera en una lavadora.

Por irónico que parezca, la mayoría de los reclutas de la Marina Real australiana pasan por un entrenamiento que simula unas condiciones exactamente iguales que estas, sin embargo, los submarinistas están eximidos de dichos ejercicios, pues si a un submarino le entra agua, es imposible salvar la nave. Bunting, que de repente se vio atrapado precisamente en esa situación, no podía estar más en desacuerdo.

«Entraba tan rápido que pensé que no había nada que hacer», dijo. Con el agua hasta el cuello y a punto de quedar inconsciente, Bunting entendió de inmediato que a tanta profundidad bajo la superficie del océano nadie podía salvarlos, salvo ellos mismos.

Mientras tanto, fuera de la sala de motores, la tripulación enseguida se puso manos a la obra: accionó una manivela de emergencia que cerró todas las válvulas externas y detuvo la entrada de agua. Otros miembros de la tripulación fueron corriendo a la sala de motores inundada, cogieron al marinero Bunting de la solapa y cerraron la escotilla de un portazo. El nivel de agua ya no subía, pero todos sabían que, a la profundidad que se encontraban, la cantidad de agua que había podía ser suficiente para hundirlos hasta el fondo.

A esa profundidad, descender solo un poco más «hubiera sido como aplastar una lata de Coca-Cola vacía con la mano», dijo Bunting sobre la presión del agua que amenazaba la nave. «Estábamos a demasiada profundidad para poder llegar al fondo vivos.»

La tripulación, trabajando con rapidez y precisión, ajustó los controles para aumentar la velocidad y el ritmo de ascensión. Al mismo tiempo, tiraron el lastre y aligeraron la carga. Luego contuvieron la respiración y esperaron, pero el submarino no respondió.

La mayoría de los miembros de la tripulación dijeron que en ese momento terrible pensaron en los ciento dieciocho submarinistas rusos que tres años antes habían muerto en el mar de Barents. En aquel día aciago, un torpedo de a bordo explotó durante las maniobras. El teniente capitán de la Marina rusa, Dimitri Kolesnikov, fue uno de los veintitrés tripulantes que sobrevivieron a la explosión inicial, para morir más tarde a causa del frío y el envenenamiento por dióxido de carbono, atrapados en el casco de un submarino nuclear estropeado y varado en el suelo oceánico.

Mientras esperaban un rescate que nunca llegó, Kolesnikov, de veintisiete años, garabateó un mensaje final casi ilegible para su mujer: «Está demasiado oscuro para escribir aquí, pero trataré de hacerlo a ciegas. Parece que no hay ninguna posibilidad, o un diez o un veinte por ciento. Dejo aquí una lista del personal que está en la sección novena e intenta salvarse. Hola a todos, no desesperéis».

Conocidas como «la nota», las últimas palabras de Kolesnikov son infames para todos los submarinistas del mundo. Muchos se las saben de memoria. A otros se les aparecen en pesadillas.

Por suerte para Bunting y sus compañeros, después de una breve vacilación, el Dechaineux empezó a responder lentamente a los desesperados esfuerzos de la tripulación. Utilizando todos los medios de que disponían, consiguieron hacer ascender poco a poco al submarino. Algunos hombres empezaron a reír con nerviosismo al oír como las tazas se caían de las mesas del comedor y se hacían añicos en el suelo.

El submarino todavía tardó tres minutos en alcanzar la superficie, una eternidad para los desesperados tripulantes. No obstante, aunque vieran ya la luz del día, aún no habían superado la prueba. Existía la posibilidad real de que el submarino se hundiera antes de llegar a Perth, a ocho horas de camino. Aparte de rezar, no podían hacer mucho más para que el submarino resistiera.

«Amigo, nos salvamos por un pelo», dijo Bunting, y no exageraba. Los investigadores determinaron luego que si en el Dechaineux hubiera entrado agua durante veinte segundos más, el submarino y su tripulación se habrían hundido hasta el fondo del océano Índico.

«Me cambió la vida —afirmó Bunting—. Otros cinco segundos más y hubiéramos tenido problemas serios… diez más, y me pregunto si hubiésemos podido salir a la superficie.»

Veinte segundos. Esa fue la diferencia entre la vida y la muerte.

En medio de la crisis que amenazaba sus vidas, la tripulación australiana actuó como un verdadero equipo, como los que nos hacen llorar en las películas y lanzar las palomitas al aire en los partidos de fútbol. Nadie lo discute, pero examinemos la situación con más atención. ¿Qué fue, exactamente, lo que demuestra que de verdad trabajaron en equipo? Enfrentados al desastre, los submarinistas reaccionaron de forma rápida y se protegieron los unos a los otros. Rescataron a los que estaban en peligro inminente. Pensaron de forma creativa para solucionar el problema. Se apoyaron entre ellos y mantuvieron la calma cuando las cosas no pintaban bien.

En el aspecto técnico, ajustaron los controles para enderezar la situación. Se deshicieron del lastre y aligeraron la carga con la esperanza de que el submarino respondiera. Sin duda estaban siguiendo el modus operandi habitual. No hubo tiempo para consultar el manual del armador del submarino. Solo tenían veinte segundos. Actuaron y luego cruzaron los dedos.

Pero hay algo que no hicieron: contactar con el comandante y preguntarle qué le parecía. Vale la pena mencionarlo, porque es lo que hace que esta historia sea revolucionaria como ejemplo de trabajo en equipo. Después del desastre, los marineros del Dechaineux no recurrieron a la jerarquía de los dirigentes, no había ningún entrenador en la banda gritando la última jugada del partido.

«Estaba orgulloso de ellos el día anterior y también lo estuve el día después —dijo el comandante Pete Scott—. Aquel día yo no hice nada, todo lo hizo la tripulación. Identificaron el problema, reaccionaron frente a la situación, hicieron todo lo que había que hacer y salimos a la superficie.»

Según el comandante, sus hombres no esperaron a que les diera órdenes o a que los salvara: ellos salvaron el submarino. Estaban preparados para hacerlo. Cada miembro de la tripulación fue extremadamente competente en su trabajo, confiaba sin reservas en sus compañeros, y cada uno de ellos estaba dispuesto a sacrificarse por los demás.

Ahora bien, no estamos afirmando que los dirigentes de los equipos no sean importantes, ni que una buena dirección no desempeñe un papel vital. De hecho, más adelante mostraremos lo mucho que tienen que ver los dirigentes con la formación de estos equipos tan eficientes. Pero lo cierto es que la lealtad de los integrantes de los equipos innovadores es, en gran medida, hacia los demás miembros del equipo.

Vince Lombardi afirmó lo siguiente cuando se le preguntó por qué ganan los equipos deportivos: «Porque los jugadores se quieren».4 Amor es una palabra cargada de significado. No llegaremos hasta el punto de recomendar el amor en los negocios.

Lo que nuestra investigación revela con claridad es que en los equipos más productivos los empleados tienen un alto sentido del compañerismo y son amigos íntimos de al menos uno de sus compañeros de trabajo. También consideran que su director se preocupa de su bienestar, una emoción espectacularmente humana. Para los que prefieren los números, el 63 % de los trabajadores creen que la productividad de la oficina se ve afectada de forma positiva cuando los compañeros de trabajo son amigos fuera del trabajo. Todos estos indicadores apuntan hacia el compañerismo, o incluso hacia el amor, si se quiere llamar así, como el principal conductor del espíritu de equipo, que a su vez lleva a la productividad y a lograr los objetivos.

«Los compañeros de trabajo que además son amigos tienen más predisposición a apoyarse mutuamente cuando afrontan desafíos o nuevas responsabilidades, lo cual mejora el progreso del trabajo y el compañerismo. Aquellos que durante los primeros días entablan una amistad en el trabajo tienden a adaptarse enseguida y permanecen más tiempo en la empresa», nos dice Max Messmer, presidente de Accountemps.5

El equipo de Edison en Menlo Park fue un modelo de este espíritu de equipo. Algunas de sus innovaciones eran sencillísimas. La fábrica donde se inventó la bombilla, situada en una colina, disponía de una pequeña sala en la que los empleados se sentaban juntos durante las pausas de medianoche. Allí inventaban cancioncillas sobre su jefe y su trabajo mientras compartían arenques ahumados y galletas saladas:

De la luz eléctrica soy el mago,

un mago muy despierto, también.

Eres brillante y valoras el poder

de lo que todos los días hago.

Aquellos hombres trabajaban juntos, jugaban juntos y compartían las mismas metas, lo que les confería un inmenso espíritu de equipo que les ayudaba a superar los momentos adversos y a llegar al éxito final.

Y del mismo modo que Edison estimaba a sus compañeros de equipo, aborrecía las visitas de extraños, incluso las de aquellos que invertían en su proyecto. Cada mañana temía que la llegada de alguna visita pusiera fin de forma abrupta a una noche de trabajo productivo. Afirmaba tener pavor a la «fila de cabezas» que remontaba la colina cada mañana para «devorar» su tiempo, y era tanto el pavor que una vez hasta agradeció la llegada de un tornado o una espectacular tormenta, porque le ahorró las visitas.

Tal vez su actitud fuera un poco extrema, pero no era única. Los equipos innovadores suelen decir que tienen sentimientos encontrados respecto a las exigencias de los altos directivos, los accionistas u otras fuerzas externas. Estos no se proponen marear la perdiz, pero a veces se dan cuenta de que el proyecto va en dirección errónea. Por esta razón, muchos de los equipos con los que hemos hablado estuvieron en un momento u otro en desacuerdo con su jefes. Algunos incluso habían pasado por alto el estudio de los clientes o los beneficios de los accionistas a corto plazo mientras hacían lo que consideraban que era adecuado para la organización a largo plazo. Su intención no es crear problemas, sino ser los mejores, y esto requiere lo que nosotros hemos definido como la mentalidad naranja.

Permítanos aclarar este concepto.

En los últimos años, nuestra serie de libros sobre negocios se ha centrado en las «zanahorias», nuestro lema para el reconocimiento de los empleados. Incluso creamos un sistema para ayudar a los directivos a entender y poner en práctica las poderosas herramientas de la motivación, el compromiso, el reconocimiento y la apreciación.

Desde entonces, nuestra investigación nos ha demostrado que las mismas prácticas de apreciación y reconocimiento que crean dirigentes revolucionarios también contribuyen al éxito de los equipos innovadores. Puesto que las zanahorias son una parte esencial de la fórmula para el crecimiento y el éxito de un equipo, utilizamos el término naranja para describir las características, reglas y comportamientos generales de los grandes equipos.

La palabra naranja ha estado relacionada con no pocos acontecimientos revolucionarios a lo largo de la historia. Aunque recientemente se vinculó a las protestas por las elecciones en Ucrania, también ha habido alzamientos naranja en Irlanda, China, Inglaterra y los Países Bajos.

Estas revoluciones marcan una transición, una búsqueda enérgica dirigida por las personas para mejorar el mundo que les rodea. Y al margen de que la transformación se llevara a cabo o no, merece la pena destacar un aspecto de estos hechos históricos: cada revolución, buena o mala, fue inspirada por la pasión de los individuos, personas que alzaron una bandera entusiasta de color naranja, porque creían que era el color del cambio.

Respecto a los negocios, la revolución naranja posee este mismo trasfondo pasional. Sin embargo, el propósito no es derrocar un régimen, sino que esta revolución naranja, iniciada en los corazones de los miembros del equipo, se centra en superar obstáculos, cumplir las expectativas y evitar el estancamiento.

Los equipos innovadores enti ...