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EL JAPONéS QUE ESTRELLó EL TREN PARA GANAR TIEMPO

Gabriel Ginebra  

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Fragmento

Índice

Cubierta

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo

Bienvenidos al reino de la incompetencia

1. Diversas formas de ser incompetente

2. La ley de Murphy y otros genios del management

3. La hiperactividad en la empresa

4. ¿Cómo creamos la empresa barroca?

5. Demasiada dirección, demasiada dirección

6. Una dirección descarrilada

7. Management, con minúscula

8. Trabajar lo peor posible

9. Directivos de andar por casa

10. Cierre la pantalla y salga al pasillo

11. Comer y beber con la gente

Epílogo: Viajar en tren mirando a lo Vermeer

Biografía

Créditos

Que Dios nos ampare.

Bienvenidos al reino de la incompetencia

Todos nos consideramos listos y preparados, y sin embargo nos vemos envueltos en dinámicas que no están sujetas a una lógica. Durante décadas hemos vivido bajo el paradigma de la excelencia empresarial, pero las organizaciones parecen a veces estúpidas. ¿No tiene usted la sensación de estar luchando contra los elementos cuando intenta hacer bien su trabajo a pesar de su jefe? ¿Vale la pena planificar hasta el último detalle una estrategia que seguramente nunca se va a poner en práctica?, ¿organizar un encuentro si no tenemos claros los objetivos? o ¿enviar un correo electrónico para decir que hemos recibido el anterior?

Ryujiro Takami pensó que valía la pena acelerar para ganar ochenta segundos y no verse sometido, una vez más y durante otra semana, al rígido programa de reeducación para maquinistas de la West Japan Railway Company. Estaba histérico. ¿Y si lo despedían por este nuevo error? A las nueve de la mañana de un día laborable de primavera, reinaba ya la calma entre los seiscientos pasajeros del tren con destino a Amagasaki. El maquinista, sin embargo, temía lo peor… Y se quedó muy corto.

La empresa vive una doble vida entre nuestras mezquindades cotidianas y los ingenuos discursos sobre la competencia. El orgullo, la pereza o la rutina no aparecen en los libros de gestión, pero pueblan nuestras oficinas. ¿Por qué empeñarse en que los directores tienen que ser empáticos y simpáticos cuando la realidad es que tienden a ser exigentes y algo despóticos? ¿No será que el modelo desde el que analizamos sus funciones no es el correcto?

Vivir en la excelencia es vivir en el error. Pensar en la incompetencia es aproximarse a la verdad. Y disponerse con paz a luchar contra ella. No es realista que todos aspiremos a ser números uno. No es verdad que si se quiere se puede, ni que lo que no se mide no se puede gestionar. Hay que vivir con holguras, mejorar una sola habilidad por año, equivocarse y aprender a trabajar lo peor posible. «Lo mejor» es enemigo de «lo bueno».

Desde la ironía, la filosofía de la gestión de incompetentes quiere superar tópicos tan asentados como la necesidad del cambio o de tener motivación para trabajar. Lejos de ser este un discurso devastador que no deja títere con cabeza, apela a que, una vez derribados los ídolos, tratemos de encontrar el dibujo original bajo las impurezas del lienzo.

La gestión de incompetentes es una forma nueva de ver la realidad empresarial. Una forma tan radicalmente nueva y tan real que no es otra cosa que volver a lo de siempre, aunque hayamos perdido el hábito de reconocerlo. Si bien podemos hacer muchas cosas, nunca seremos capaces de hacerlas todas a la vez, ni todas bien. Las relaciones con los jefes siempre son tensas, y ¿verdad que las órdenes importantes son comunicadas en los pasillos y no en las reuniones? Entonces, ¿qué necesidad hay de redactar un manual de procedimientos que nunca leemos?

He intentado exponer las ideas de este libro con conceptos muy gráficos, como el de la hip

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