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EL MEJOR NEGOCIO ERES Tú

Reid Hoffman   Ben Casnocha  

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Fragmento

Todos los seres humanos somos empresarios. Cuando vivíamos en cuevas, éramos todos autónomos (…), buscábamos nuestra comida y nos alimentábamos solos. Así comenzó la historia de la humanidad. Pero cuando llegó la civilización, lo reprimimos. Nos convertimos en «trabajadores» porque nos dijeron «sois trabajadores», y olvidamos que éramos empresarios.

MUHAMMAD YUNUS, premio Nobel de la Paz y pionero de las microfinanzas

Tú naciste siendo empresario.

Esto no quiere decir que naciste para fundar empresas. De hecho, la mayoría de las personas no deberían crear empresas. La escasa probabilidad de éxito, sumada a los constantes sobresaltos emocionales, hacen que iniciar un negocio sea cosa de unos pocos.

Todos los seres humanos son empresarios no porque deberían fundar empresas, sino porque la voluntad de crear está inscrita en nuestro ADN, y la creación es la esencia del espíritu empresarial. Como dice Yunus, nuestros ancestros de las cavernas tenían que alimentarse solos, tenían que inventar cómo vivir. Fueron los fundadores de sus propias vidas. Con el paso de los siglos, hemos olvidado que somos empresarios. Nos hemos vuelto trabajadores.

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Para poder adaptarnos a los desafíos de la vida profesional actual, necesitamos redescubrir nuestros instintos empresariales y utilizarlos para crear nuevos tipos de carreras. Seas abogado, doctor, maestro, ingeniero o incluso propietario de un negocio, hoy en día también necesitas considerarte un empresario que dirige, al menos, una nueva empresa en crecimiento: tu propia carrera.

Este libro no es un manual para conseguir empleo. Aquí no encontrarás consejos ni trucos sobre cómo presentar tu currículum o preparar una entrevista de trabajo. Lo que sí encontrarás es la presentación de la actitud mental y las aptitudes que necesitas para adaptarte al futuro. Encontrarás estrategias que te ayudarán a expandir el alcance de tu red de contactos, a adquirir un perfil competitivo y a conseguir mejores oportunidades profesionales.

Tu éxito futuro depende de que comprendas y lleves a cabo estas estrategias empresariales. En términos generales, una sociedad prospera cuando la gente piensa de forma emprendedora. Muchos problemas mundiales podrán resolverse, y de forma más rápida, si la gente lleva a la práctica los valores presentados en las siguientes páginas. Este es un libro sobre ti y sobre cómo mejorar la sociedad que te rodea. Eso comienza en cada individuo.

El nuevo mundo del trabajo

Durante siglos los inmigrantes lo han arriesgado todo para venir a Estados Unidos, convencidos de que si trabajaban duro, tendrían una mejor vida que la de sus padres.1 En general, desde los comienzos de este país, cada nueva generación ha ganado más dinero y ha tenido una mejor educación y un mayor nivel de vida que la generación precedente. La expectativa de una prosperidad constante se convirtió en parte del Sueño Americano.

En los últimos 60 años, el mercado laboral de trabajadores calificados funcionó como una escalera mecánica.2 Al salir de la universidad, conseguías un pequeño empleo en la base de la escalera de IBM, General Electric o Goldman Sachs. Te iban preparando y acompañando, y tu empleador costeaba tu capacitación y formación profesional. A medida que ibas ganando experiencia ascendías en la estructura organizacional, dejando a su vez lugar a los jóvenes y ambiciosos graduados que comenzaban en pequeños puestos. Si hacías bien las cosas, subías sin sobresaltos por la escalera mecánica, y cada nuevo ascenso traía consigo más poder, más ingresos y mayor seguridad laboral. Finalmente, cerca de los 65 años, bajabas de la escalera mecánica, permitiendo a los empleados de menor rango que ocuparan la posición dejada por ti. Entonces, te alejabas a un confortable retiro financiado por tu pensión y por la Seguridad Social.

Nadie daba por sentado que todo ocurría de forma automática. Pero existía la convicción de que si uno era competente, se esforzaba y no tenía mala suerte, el viento a favor terminaría por elevarlo a un nivel superior. Y para la mayoría, esta era una expectativa razonable.

Pero en este momento la escalera mecánica está detenida. Muchos jóvenes, incluso los más preparados, están estancados en la base, tienen empleos por debajo de sus posibilidades o están sin trabajo, como señaló Ronald Brownstein en The Atlantic.3 Al mismo tiempo, con pensiones ínfimas y con una red de Seguridad Social más agujereada que un queso suizo, los hombres y mujeres de entre 60 y 80 años se mantienen o regresan al mercado laboral en cantidades récord.4 En el mejor de los casos, esto deja a los trabajadores de mediana edad sin posibilidades de ascender, estancados en un limbo que, además, los oprime para hacer lugar a talentos de edad más avanzada. Hoy a los jóvenes les resulta difícil entrar en la escalera mecánica, a los de mediana edad les cuesta mucho ascender y los mayores de 60 años no pueden bajarse. «En lugar de avanzar a un ritmo constante, todos están pisándose entre sí», comenta Brownstein.

Con la muerte de las carreras en sentido tradicional, muere también el tipo de desarrollo profesional del que disfrutaron las generaciones anteriores. Ya no puedes contar con una formación financiada por tu empleador para mejorar tus estrategias de comunicación o aumentar tus capacidades técnicas. Lo que se espera, incluso de los empleados más jóvenes, es que sepan hacer el trabajo para el que han sido contratados desde su llegada, o que al menos les tome muy poco ponerse al día.5 Ya sea que quieras aprender algo nuevo o simplemente mejorar en el trabajo para el que te pagan, ahora es tu responsabilidad capacitarte e invertir en ti mismo. Las empresas no quieren invertir en ti, en parte porque es poco probable que dediques muchos años a trabajar en ellas: a lo largo de tu vida tendrás muchos trabajos diferentes. Antes era un acuerdo a largo plazo entre el empleado y el empleador que garantizaba un empleo de por vida a cambio de una vida de lealtad. Este acuerdo ha sido reemplazado por un contrato a corto plazo basado en el rendimiento, que siempre puede ser renovado por ambas partes. La lealtad profesional ahora circula «horizontalmente» desde y hacia tu red de relaciones, y ya no «verticalmente» hacia tu jefe, como señala Dan Pink.

La desaparición de estos elementos de una carrera profesional tradicional se ha originado en al menos dos macrofuerzas interrelacionadas: la globalización y la tecnología. Quizá estos conceptos te parezcan sobrevalorados, pero sus efectos a largo plazo están, por el contrario, infravalorados. La tecnología automatiza trabajos que antes necesitaban grandes conocimientos y habilidades específicas, incluyendo trabajos administrativos bien pagados, como corredor de bolsa, asistente jurídico o radiólogo.6 La tecnología también crea nuevas fuentes de trabajo, pero la creación es menor que la destrucción, y los nuevos empleos requieren conocimientos diferentes y de mayor nivel que aquellos que reemplazan.7 Y si bien en muchas industrias la tecnología no elimina ni cambia los conocimientos requeridos, al menos provoca que un mayor número de personas en todo el mundo compitan entre sí por su trabajo, al permitir que las empresas se establezcan con mayor facilidad fuera de su país, proceso que le da un buen golpe a los salarios. El comercio y la tecnología no surgieron de la noche a la mañana, y nada indica que vayan a desaparecer pronto. El mercado laboral en el que todos trabajamos ha sido alterado para siempre.

Así que olvida lo que creías saber sobre el mundo del trabajo. Las reglas han cambiado. «Preparen, apunten, fuego» ha sido reemplazado por «apunten, fuego, apunten, fuego, apunten, fuego». Buscar trabajo solo cuando no se está a gusto en el que uno tiene, o cuando no se tiene empleo, ha sido reemplazado por el mandato de estar siempre generando nuevas oportunidades. La interconexión ha sido reemplazada por una inteligente construcción de una red de contactos.

La brecha entre quienes conocen las nuevas reglas de su carrera y poseen los requisitos para desempeñarse en una economía global, y quienes se aferran a las viejas costumbres y confían en las capacidades que ya poseen, no deja de crecer. La pregunta es: ¿de qué lado estás tú?

¿Por qué el mejor negocio eres tú?

Con el cambio, llegan las nuevas oportunidades y los nuevos desafíos. Lo que se necesita es una mente emprendedora. Ya sea que trabajes en una empresa de diez personas, en una corporación multinacional, en una ONG, en una oficina pública o en cualquier otra organización, si realmente quieres aprovechar las nuevas posibilidades y enfrentar los desafíos del paisaje profesional fracturado de hoy en día, necesitas pensar y actuar como si estuvieras al frente de un nuevo negocio: tu carrera.

¿Y por qué un nuevo negocio? Cuando creas una empresa, debes tomar decisiones en un marco de escasa información, poco tiempo y recursos limitados. No hay garantías ni redes de contención, por lo que necesitas asumir ciertos riesgos. La competencia está cambiando; el mercado está cambiando. El ciclo de vida de una empresa es bastante corto. Las condiciones en las que los emprendedores crean y desarrollan nuevas empresas son las condiciones en las que hoy en día nos encontramos todos al construir nuestra carrera. Nunca se sabe qué ocurrirá, la información es limitada, hay pocos recursos y la competencia es feroz. El mundo está cambiando, y los trabajos duran cada vez menos. Esto implica que necesitas adaptarte todo el tiempo. Y si no lo consigues, nadie, ni tu empleador, ni el gobierno, puede salvarte.

Quienes crean una empresa lidian con este tipo de incertidumbres, cambios y limitaciones. Evalúan sus activos, sus aspiraciones y la situación del mercado para generar una ventaja competitiva. Desarrollan proyectos flexibles e iterativos. Construyen una red de contactos en su sector que sobrevivirá a su empresa. Buscan y crean oportunidades de forma agresiva, tomando riesgos inteligentes e interviniendo activamente en su control. Sacan provecho de su red de contactos gracias a una gran inteligencia en lidiar con desafíos difíciles. Y hacen todo esto desde el día en que conciben un negocio y cada día después de haberlo puesto en marcha, incluso si su empresa comienza en un garaje y termina ocupando varios pisos de un edificio de oficinas. Para alcanzar el éxito profesional en el mundo de hoy, necesitas adoptar el mismo tipo de estrategias empresariales.

Estas estrategias son valiosas más allá de tu carrera. Son urgentes, ya sea que acabes de salir de la universidad, que lleves diez años trabajando y estés a punto de dar un gran paso, o que estés comenzando algo nuevo en tu vida. Las empresas actúan igual que en sus comienzos para conservar un margen innovador sin importar cuánto crezcan. Steve Jobs se refería a Apple como «la más grande nueva empresa del planeta». De la misma forma, tú necesitas mantenerte joven y ágil, necesitas siempre ser una nueva empresa.

¿Por qué nosotros?

Yo (Reid) cofundé LinkedIn en 2003, con el propósito de conectar a los profesionales del mundo y ayudarlos a ser más productivos y exitosos. Nueve años y más de 150 millones de miembros después, he aprendido mucho sobre cómo manejan sus carreras los profesionales de todos los sectores: cómo se relacionan con contactos comerciales seguros, encuentran empleo, comparten información y presentan sus perfiles en internet. Por ejemplo, a partir de la enorme cantidad de contrataciones realizadas a través de LinkedIn, mis colegas y yo supimos cuáles eran las aptitudes más buscadas, las tendencias de cada sector y las carreras que brindaban más oportunidades. Obtuve información sobre los enfoques que funcionaban y los que no; sobre cuáles estrategias tenían éxito y cuáles fracasaban. Con el tiempo, comencé a notar algo fascinante y que se relacionaba con mi otra pasión: la inversión.

Como presidente ejecutivo, LinkedIn es mi trabajo principal, pero también invierto en nuevos negocios. Primero como inversor particular y ahora como socio de Greylock, he invertido en más de 100 empresas. Esto me ha brindado la posibilidad de ayudar a algunos empresarios importantes a poner en marcha su negocio, ya sea participando en un «brainstorming» sobre estrategias para juegos en red en Zynga junto a Mark Pincus, reflexionando sobre el futuro de internet móvil junto a Kevin Rose en Digg and Milk (su empresa de aplicaciones para móviles), o colaborando con Matt Flannery para llevar el modelo de microcréditos de Kiva a los pobres del mundo. A través de estas diversas experiencias, he desarrollado un buen ojo para percibir las pautas del éxito y las pautas del fracaso en la gestación de nuevos negocios.

Coordinar ambas actividades (ayudar a que LinkedIn ofrezca más oportunidades a sus miembros y colaborar en el crecimiento de las empresas de mi cartera) me condujo a una revelación: las estrategias de negocio de las nuevas compañías de gran éxito y las estrategias en la carrera profesional de los individuos exitosos son sorprendentemente similares. Desde entonces, he transformado todo lo que aprendí en mis 20 afortunados años en Silicon Valley en marcos estratégicos para utilizar bajo el precepto de que cada individuo es una pequeña empresa. Y pienso en mi propia carrera de la misma manera: como un nuevo negocio.

Cuando conocí a Ben, su carrera se encontraba ante una coyuntura: no podía decidirse entre seguir invirtiendo en tecnología (ya había fundado un par de empresas), seguir escribiendo (ya había escrito un libro sobre el espíritu empresarial), seguir viajando al extranjero (era un gran viajero), o alguna combinación de todas las anteriores. Estaba en la veintena y lo asaltaban preguntas del tipo: ¿Cuánto debía proyectarse en el futuro? ¿Qué riesgos le convenía tomar en su carrera? ¿Cómo podía seguir experimentando sin dejar de lado la especialización? Entonces, mencionó algo que llamó mi atención: me dijo que incluso si su próximo paso no era fundar una nueva empresa, igual pensaba abordar todas las cuestiones críticas sobre su carrera como si fuera un empresario.

En los meses que siguieron a nuestro primer encuentro, Ben viajó a docenas de países y conoció a miles de estudiantes, empresarios, periodistas y gente de negocios: desde alumnos de universidades públicas de Estados Unidos hasta líderes políticos de Colombia, pasando por propietarios de pequeños comercios en Indonesia. En cada uno de esos lugares contó sus propias experiencias, y al mismo tiempo observó y aprendió sobre las aspiraciones y la actitud de los más talentosos. Lo más interesante que descubrió fue que el espíritu empresarial (en el sentido amplio del término) estaba en todas partes, a miles de kilómetros de Silicon Valley, en los corazones y las mentes de personas que no necesariamente iniciaban un nuevo negocio. Aunque no se considerasen a sí mismos empresarios, su actitud ante la vida era la misma que en Silicon Valley: se tenían una gran confianza, eran emprendedores, ambiciosos, tenían capacidad de adaptación y estaban en contacto entre sí. Gracias a estas experiencias, Ben llegó por otro camino a la misma conclusión que yo: el espíritu empresarial es un concepto para la vida, y no necesariamente solo para los negocios. También es una idea global, no solamente norteamericana (eso también lo comprobé cuando fui parte del consejo de la organización internacional de emprendedores Endeavor). Y finalmente, como lo demuestran las dos últimas décadas, también es un concepto de toda la vida, y no una cuestión generacional.

¿Por qué la urgencia?

Antes de avanzar sobre cómo el espíritu empresarial en tanto idea de vida puede transformar tu carrera, primero es necesario comprender lo que está en juego. No hay mejor manera de mostrar los peligros de no adaptarse a una nueva forma de pensar que recordar una ciudad que alguna vez representó lo mejor del espíritu empresarial: Detroit.

A mediados del siglo XX, Detroit floreció como capital del dinamismo mundial gracias a tres nuevas empresas: Ford Motor Company, General Motors y Chrysler. En aquel momento estas fábricas de coches eran de lo más innovador. Ford concibió una manera de producir coches y camiones en una cadena de montaje, técnica que cambió la industria para siempre. General Motors y su legendario presidente Alfred Sloan pusieron en marcha un sistema de gestión y organización que fue imitado por cientos de otras corporaciones. También fueron visionarios: creían fervientemente (cuando pocos lo hacían) que los coches se volverían omnipresentes en un país que celebraba el concepto de «frontera abierta». Alfred Sloan prometió «un coche para cada bolsillo y cada necesidad». Henry Ford dijo que construiría un coche «de precio tan bajo que todo el que gane un salario decente podrá permitírselo».

Como los mejores empresarios, consiguieron más de lo que habían soñado. Salieron al ruedo y crearon el futuro que habían imaginado. En conjunto, los fabricantes de coches americanos produjeron cientos de millones de vehículos innovadores y elegantes que vendieron a clientes de todo el mundo. En 1955 General Motors se convirtió en la primera corporación en llegar a los 1.000 millones de dólares de ingresos.8 Al final de esa década, se había convertido en un monstruo tan poderoso que el Departamento de Justicia decidió desarmarlo. Un empleo en una de estas compañías representaba perfectamente la idea de la carrera como una escalera mecánica. La seguridad laboral era total, casi nadie era despedido en las compañías automovilísticas. Si no poseías las cualidades requeridas, el empleador pagaba tu capacitación. General Motors llegó incluso a tener su propio centro de formación, una mezcla de trabajo en clase con trabajo en la fábrica. Diplomarse en ese centro prácticamente garantizaba un empleo de por vida y sus correspondientes beneficios. A medida que se acumulaban años, la escalera mecánica ascendía.

La ciudad de Detroit prosperó durante los años dorados de la industria automotriz. Era la tierra de los sueños, los ricos y las nuevas tecnologías. «Tío, esto era Silicon Valley», escribió el periodista Tom Walsh al recordar los grandes tiempos de Detroit. Los empresarios amasaban fortunas colosales, y millones de personas llegaban a Detroit buscando su tajada. Llegó a ser la cuarta ciudad más poblada de Estados Unidos.9 Los salarios eran altos, y el ingreso promedio en la ciudad era el más elevado del país. La cantidad de propietarios de viviendas también aumentó: más allá de ser un gran lugar para vivir, Detroit destilaba una diversidad social, una energía, una cultura y un espíritu progresistas capaces de rivalizar con Chicago y Nueva York. Fue la primera ciudad en asignar números de teléfono particulares, en pavimentar miles de carreteras y en desarrollar una red urbana de autopistas.

En los años cuarenta, cincuenta y sesenta, Detroit fue la joya de la corona americana. «En todo el mundo, Detroit es sinónimo de la grandeza industrial de Estados Unidos», aseveró el presidente Harry Truman en aquellos tiempos.10 Era una parte esencial del «arsenal de la democracia», tan representativa de la especificidad americana que visitantes de todo el planeta acudían allí para ver el espíritu empresarial y la innovación en acción.

Pero en cierto momento, los fabricantes de coches de Detroit perdieron su espíritu empresarial. Los empresarios se convirtieron en trabajadores, y al igual que el Titanic cuando se estrelló contra la punta de un iceberg gigante, Detroit se hundió lentamente hacia el fondo.

DE SESENTA A CERO

«Año tras año, década tras década, hemos archivado problemas y retrasado las decisiones difíciles, a pesar de que nos superaban los competidores extranjeros. Bueno, hemos llegado al final de ese camino», dijo el presidente Barack Obama en 2009, durante una conferencia de prensa para anunciar que el gobierno federal le prestaría 70.000 millones de dólares a General Motors y Chrysler (y garantizaría una línea de crédito para Ford), apoyándolas frente a la posibilidad de bancarrota.11 Para los norteamericanos más viejos, que crecieron encantados por la grandeza de Detroit, el anuncio del presidente Obama resumía perfectamente los últimos 30 años de decadencia y desilusión.

¿Qué fue lo que ocurrió? Muchas cosas. Pero el problema principal es este: la industria automotriz se relajó demasiado. Como alguna vez proclamó el cofundador de Intel, Andy Grove, «solo los paranoicos sobreviven». Lo que quiso decir es que el éxito es frágil, y la perfección, fugaz. El momento en que empieces a dar por sentado el éxito es el momento en que un competidor se lanzará a tu yugular. Y como mínimo, los ejecutivos de la industria automotriz no fueron paranoicos.

En lugar de escuchar a una clientela que buscaba coches más pequeños y que gastaran menos, los ejecutivos construyeron coches más y más grandes. En lugar de tomarse en serio la competencia japonesa, afirmaron con insistencia (ante ellos mismos y ante sus clientes) que MADE IN USA era sinónimo de «lo mejor del mundo». En lugar de aprender los nuevos métodos de eficiencia productiva de sus rivales, se aferraron obstinadamente a sus prácticas de siempre. En lugar de recompensar a los mejores de la organización y despedir a los peores, promovían a los empleados basándose en la longevidad y el nepotismo. En lugar de moverse con rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, los ejecutivos se mantuvieron hasta el final en la inercia burocrática. Ross Perot bromeó una vez diciendo que si alguien encontraba una serpiente en algún lugar de una fábrica de General Motors, de inmediato formaba un comité para debatir si debían matarla.

El éxito fácil ha transformado a las empresas automovilísticas americanas en burocracias no meritocráticas incapaces de asumir riesgos. En cuanto aumentó la competencia y cambiaron las necesidades del cliente, los ejecutivos de las empresas y los sindicatos de los trabajadores no supieron adaptarse. Por el contrario, siguieron haciendo lo mismo de siempre.

Detroit no se desplomó en un día. Primero sufrió una deflación gradual. De hecho, eso era solo una parte del problema. Como durante los años de su declive las compañías todavía seguían generando miles de millones de dólares de beneficios, a los directivos les fue fácil mantenerse complacientes e ignorar los problemas que comenzaban a surgir. Nadie se ocupó de buscar los problemas en la organización ni de intentar encontrar soluciones a largo plazo para sus debilidades. Esto provocó que el día de la verdad fuese muy doloroso. Para cuando saltaron las alarmas (es decir, cuando General Motors perdió 82.000 millones de dólares en tres años y medio y se dirigía a una quiebra segura), ya era demasiado tarde.

El colapso de la industria automotriz dejó a la ciudad en ascuas. «Lo mejor de vivir en la ciudad más abandonada de Estados Unidos —señalaba Walsh, el periodista local—, es que nunca te quedas atascado en el tráfico.» Abandonada es sin duda la palabra que viene a la mente cuando se recorren los alrededores de la calle principal de Detroit. Se puede caminar un buen rato sin cruzarse con nadie. Las casas se pudren, vacías. Algunas están cerradas con cuidado, con anuncios de «Prohibido el paso» en la puerta principal, mientras otras solo tienen lonas negras cubriendo con descuido sus ventanas sin marcos. Muchos edificios se van cayendo a pedazos como si estuviesen hechos con masilla. Alrededor de un tercio de la ciudad (un área equivalente a San Francisco) está desierto.

Para los que se quedaron, la vida es sombría. Detroit es la segunda ciudad más peligrosa de Estados Unidos (después de Flint, Michigan). La mitad de los niños son pobres. Es la ciudad líder en desempleo; hay estudios que le otorgan hasta un 50 por ciento. El sistema escolar es un fracaso: ocho de cada nueve niños de 12 años son incapaces de realizar operaciones básicas de matemáticas.12 La mayoría de los políticos locales son corruptos e incapaces. Aunque suene increíble, en toda la ciudad no hay ni una cadena de supermercados.

Detroit supo ser el símbolo del progreso, de lo que era bueno y posible. La industria automotriz fue a su vez el símbolo del espíritu empresarial. Ahora, Detroit es el símbolo de la desesperanza.

DETROIT ESTÁ EN TODOS LADOS

La historia de Detroit no es simple. Hay otros fact ...