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LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIóN

Sean Covey   Varios autores   

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Fragmento

Introducción para Latinoamérica

Peter Drucker solía decir que “la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”. Con esto se refería a lo difícil que resulta la transición entre una gran idea y su ejecución, algo que todo líder con experiencia ha aprendido a fuerza de reveses.

Las hojas de cálculo, las presentaciones y los procesadores de palabras aceptan todo lo que queramos poner en ellos; aún no se han inventado programas que nos envíen una señal de alarma cuando algo no va a funcionar —sería demasiado optimista esperar algo así—. Desarrollar estrategias y planes es emocionante, pero convertirlos en realidad es otra cosa.

El doctor Drucker sabía que las estrategias, en particular aquellas que requieren un cambio de conducta, representan uno de los mayores desafíos que cualquier líder puede enfrentar; sin embargo, son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas realmente útiles para su organización. La cultura es, sin duda, el alma de toda organización, y en ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y propósito.

Como decía el doctor Covey:

La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y en sintonía con una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán reproducir la ventaja única de la confianza, del esprit de corps y del desempeño de su gente.

En más de 20 años de experiencia trabajando hombro con hombro con nuestros clientes hemos comprobado que, cuando en los equipos hay consenso sobre qué es lo más importante, generan compromiso y avanzan de lleno hacia sus metas. Además de generarse resultados excepcionales, se propicia una energía especial y única. Un equipo que sabe cambiar, y que sigue sus prioridades y estrategias, está seguro de su capacidad para lograr lo que se proponga y lo hace trabajando unido y con entusiasmo. ¡Una cultura de este tipo es una cultura ganadora!

Si su organización se parece a la mayoría de las que existen en Latinoamérica, es probable que dentro de ella sólo una de cada diez personas conozca los objetivos más importantes de la misma; que menos de la mitad sientan entusiasmo por lo que creen que son las metas prioritarias, y que sólo una de cada tres crea que son metas alcanzables (véase la investigación de FranklinCovey al final del libro). Esto equivale a manejar un automóvil con dos neumáticos desinflados.

Si hoy en día usted ya obtiene buenos resultados, imagine lo que podría lograr si las personas de su organización pudieran mejorar significativamente su enfoque, alineación, sincronización y capacidad de ejecución.

Hemos medido una y otra vez la capacidad de ejecución (XQTM - Coeficiente de Ejecución) en organizaciones de todo tipo: corporaciones, empresas familiares, entidades públicas e instituciones educativas. Los resultados no dejan de sorprendernos, pues representan consistentemente una gran oportunidad.

Su organización y las personas que la integran actualmente tienen mucha más capacidad, talento, inteligencia y creatividad que la que están capitalizando. Con un liderazgo efectivo usted podrá convertir dicho potencial en una realidad.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución le dará una idea de cómo usted, en su posición de líder, puede lograr resultados superiores con el compromiso y la pasión de su gente. El libro que tiene entre sus manos recoge los principios y la metodología que hemos utilizado para:

• Ayudar a la filial latinoamericana de una empresa de telecomunicaciones, que mes con mes perdía millones de dólares, a dar un giro a su negocio y convertirse en la referencia global para su corporación.

• Ayudar a una empresa familiar centroamericana a crecer mil por ciento en siete años, incrementar sus márgenes y elevar el compromiso de sus colaboradores al más alto nivel.

• Multiplicar por tres en un año el negocio estratégico de un integrador de tecnología latinoamericano (después de que él lo hubo intentado durante tres años sin éxito).

• Incrementar la seguridad de una operación minera a máximos históricos, triplicar su producción y aumentar su rentabilidad en más del doble.

• Ayudar a una maquiladora mexicana a sobrevivir y salir con éxito de una caída de más de 40% en sus ingresos ocasionada por la crisis financiera internacional.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución funcionan con base en un conjunto de principios centrales: claridad, enfoque, compromiso, traducción a la acción, sinergia y rendición de cuentas. Al aplicarlos de manera integral y con la participación de su personal, usted podrá capitalizar la fuerza de dichos principios. Las 4 Disciplinas de la Ejecución le proporcionan un proceso muy específico y herramientas muy concretas que funcionan de manera consistente.

Si aplica las 4 Disciplinas de la Ejecución con efectividad, logrará orientar toda la energía y el compromiso de su organización en una sola dirección, aquella que marcará toda la diferencia. Su equipo, su organización, alcanzarán metas extraordinarias; pero, aún más importante, crearán una cultura que puede convertir estrategia, potencial y visión en realidad concreta y eso no tiene precio.

JOSÉ GABRIEL MIRALLES

Presidente y CEO

FranklinCovey Latinoamérica

Prólogo

Las 4 Disciplinas de la Ejecución ofrece mucho más que teorías para hacer cambios estratégicos en las organizaciones. No sólo explica qué se necesita para lograr una ejecución eficiente, sino también cómo alcanzarla. Los autores refieren numerosos ejemplos de empresas que lo han logrado, no una, sino varias veces. Todo líder debe leer este libro.

CLAYTON CHRISTENSEN,

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard
y autor de The Innovator’s Dilemma

Andy Grove, quien ayudó a fundar Intel y fungió como CEO y presidente de esa empresa durante años, me enseñó algunas cosas extraordinarias. Una de ellas la aprendí en una junta en la que él y varios de sus directores estaban planeando el lanzamiento del microprocesador Celeron, a la que asistí en calidad de consultor. Gracias a la teoría de la innovación disruptiva habían identificado una amenaza para Intel: dos empresas, AMD y Cyrix, atacaron el mercado de microprocesadores de bajo costo al vender chips a empresas que fabricaban computadoras de nivel básico a un menor precio que el de ellos. Tras conquistar una parte significativa del mercado, estas empresas habían comenzado a ascender. Intel tenía que actuar.

Durante un receso Grove me preguntó: “¿Cómo lo hago?” De inmediato respondí que tenía que organizar su empresa de manera distinta, como una unidad de negocios autónoma cuya estructura superior fuera distinta y que contara con una fuerza de ventas independiente.

Andy me contestó con su voz ronca: “Eres el clásico académico ingenuo. Te pregunté cómo hacerlo y me dijiste qué debo hacer”. Soltó una de sus maldiciones y luego continuó: “Ya sé lo que tengo que hacer; sólo que no sé cómo”.

Me sentí como si estuviera parado frente a una deidad, sin un lugar para esconderme. Grove tenía razón, por supuesto; mi respuesta estaba llena de ingenuidad académica. Le acababa de demostrar que no sabía la diferencia entre el qué y el cómo.

Mi investigación se ha concentrado, desde luego, en el qué de los negocios —aquello que llamamos estrategia—, y de manera bastante productiva. La mayoría de los investigadores, consultores y autores nos han ofrecido perspectivas estáticas sobre cuestiones estratégicas: fotografías de la tecnología, las empresas y los mercados. Estas imágenes fijas describen las características y prácticas de empresas exitosas comparadas con las de otras que enfrentan problemas en un punto específico en el tiempo. O bien, de los ejecutivos cuyo desempeño era mejor que el de otras compañías en el momento en que la imagen se congeló. Ya sea de manera explícita o implícita, ellos aseguran que si usted quiere desempeñarse tan bien como los mejores, deberá seguir las acciones de las empresas más exitosas y de sus ejecutivos de más alto rendimiento.

Mis colegas y yo queremos evitar convertirnos en fotógrafos. En lugar de eso, hemos hecho “películas” sobre la estrategia. Sin embargo, no se trata de las películas que se ven en el cine, no son como las ficciones concebidas en las mentes de los guionistas y productores. Las películas poco convencionales que hacemos en Harvard son “teorías”; describen qué es lo que hace que las cosas ocurran y por qué. Estas teorías equivaldrían a la “trama” en nuestras películas. A diferencia de las películas del cine, repletas de suspense y sorpresa, las tramas de las nuestras son perfectamente predecibles.

¿Que si es aburrido? Probablemente sí, para aquellos que buscan entretenimiento. Por otro lado, las personas situadas en puestos gerenciales, que deben saber si su estrategia —el qué de su trabajo— es adecuada o no lo es, necesitan tanta certeza como sea posible. En este sentido, si la teoría es la trama, uno puede regresar la película y ver el pasado una y otra vez, si lo desea, par

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